Cargando
Transformación Digital Fujifilm y Kodak

KODAK VS FUJIFILM: Transformación Digital centrada en capacidades

En multitud de conferencias he visto recurrir al caso de KODAK para captar la atención y generar sentimiento de urgencia de Transformación Digital.

Pocas veces he escuchado hablar de cómo FUJIFILM aprovechó sus capacidades para reinventarse y triunfar ante la misma crisis.

El mensaje hablando de KODAK suele ser simple y efectivo:

“Las empresas que no se adaptan (innovan y transforman digitalmente), mueren. ¿Qué vas a hacer tú?”

Multiples conferenciantes de Innovación y Transformación Digital

Pero la realidad no es tan simple.

En 2018 asistí a una conferencia diferente. Jonathan MacDonald no enfocaba el caso de KODAK como el fracaso por no saber/querer adaptarse a la transformación digital de la fotografía, sino que explicaba el éxito de FUJIFILM en su aproximación a la misma crisis.

En su presentación MacDonald hablaba de cómo FUJIFILM había sido capaz de apoyarse en sus capacidades existentes y generar las necesarias para triunfar en diversos mercados mientras que KODAK se había focalizado en mantener su posición en un mercado concreto.

Por si os interesa conocerle, un vídeo con una presentación suya de 2017.

Conferencia de Jonathan MacDonald en 2017

De nuevo, hace unas semanas asistí al exagerado y supuestamente inspirador ejemplo de KODAK. Recordé la conferencia de 2018 y decidí escribir este post.

En «Kodak vs Fujifilm», pretendo no quedarme en el mensaje manido y mostrar el impacto que tuvo adoptar una estrategia centrada en el mercado (KODAK) frente a una centrada en capacidades (FUJIFILM).

De esta forma, si en “¿Qué es Transformación Digital?” hablaba de los conceptos de Transformación Digital y Reinvención, este post espero que ayude a ilustrarlo con estos ejemplos.

CONTEXTO DE KODAK VS FUJIFILM

KODAK y FUJIFILM están grabados en mi memoria.

Recuerdo la emoción con la cámara y el tacto del carrete, la ilusión al recoger las fotos reveladas cuando te sorprendían varias que ni recordabas y, sorprendentemente, algunas de ellas eran buenas. También recuerdo la oscuridad y los químicos al usar el equipo de revelado de mi vecino. A principios de los 90 todos teníamos (o éramos) un vecino aficionado al revelado.

El caso de KODAK es paradigmático

KODAK había estado presente desde el nacimiento de la industria de la imagen (1880), había fabricado las primeras cámaras con carrete y había sido inventora del primer sensor 1.4 megapíxeles en 1972 (origen de la cámara digital).

Además, KODAK y FUJIFILM habían logrado la democratización de la fotografía concibiendo productos para el consumo masivo y cotidiano.

Lograron crear la cultura de los “Kodak moments”, aquellos momentos felices que merecía la pena “congelar y compartir” con familiares y amigos. Almacenados en gruesos álbumes de papel su repaso era una forma diferente de pasar la tarde.

La filosofía de KODAK se sintetizaba en la siguiente frase de su fundador, George Eastman:

“You press the button we do the rest”

George Eastman, fundador de Eastman Kodak Company


En los años 90 y primeros 2000, FUJIFILM y KODAK se repartían el oligopolio del mercado fotográfico. Su única competencia, muy de lejos, era AGFA y KONIKA. Pocos años después, mientras FUJIFILM estaba ejecutando una exitosa estrategia de diversificación; KODAK entraba en bancarrota.

Fujifilm vs Kodak ante la Transformación Digital
Fujifilm vs Kodak

FUJIFILM, de la fotografía a la «luz»

Según MacDonald, FUJIFILM había pasado de ser una compañía de fotografía a ser la compañía de la luz o, mejor dicho, del efecto que la luz ejerce en los materiales. No sé si es preciso (no he encontrado referencias oficiales) pero la idea, además de emotiva, refleja lo sucedido.

FUJIFILM elevó su visión y, en consecuencia, amplió su alcance. Pasó de un alcance limitado (fotografía) a uno mucho más amplio (luz) diversificando el negocio hacia otros sectores en los que su conocimiento químico podía ser aprovechado utilizando la luz. Esos sectores incluían el diagnóstico médico por imagen, productos químicos, farmacéuticos e incluso cosméticos.

Hoy en día mis hijos no conocen KODAK y conocen FUJIFILM a través de sus cámaras INSTAX que les permiten – oh magia – “congelar” un momento. En el mundo digital la impresión se ha convertido en algo exótico haciendo destacar algunos productos.

Manteniendo el símil de MacDonald, FUJIFILM brillaba mientras KODAK se apagaba.

KODAK VS FUJIFILM, EL RETO DIGITAL

Ni FUJIFILM ni KODAK vivían de la venta de cámaras fotográficas.

Ambas compañías compartían la estrategia de “haluro de plata”, bautizada así por un compuesto de las películas. En esta estrategia la cámara era el medio necesario para incentivar la venta recurrente de consumibles (carretes).

Estrategia de Kodak y Fujifilm centrada en películas
Estrategia de Kodak y Fujifilm centrada en películas Fuente: hazmeunafoto

Al igual que en el sector de las impresoras (cuyos ingresos venían de los consumibles), para ellos no era raro subvencionar o incluso regalar cámaras a cambio de incrementar sus ingresos recurrentes por las películas.

En 2001 las ventas de películas alcanzaron su pico de ventas mundial y empezaron a descender. Primero lentamente y después de repente alcanzando un ritmo de caída del 30% anual. Las ventas de 2010 se habían reducido a menos del 10% de las ventas de 2001.

Producir películas era un proceso complejo que solo unos pocos podían hacer, pero ensamblar componentes electrónicos, no.

Lo podían hacer muchos más. En el contexto digital, las barreras de entrada tradicionales se reducen hasta desaparecer.

Esta situación facilitó el ascenso de gigantes asiáticos de la imagen digital como fueron inicialmente Canon y Nikon, y, posteriormente, Sony, LG y Samsung.

Pese a ello, KODAK poseía casi 10.000 patentes, de las cuales más de 1.000 estaban relacionadas con imagen digital gracias a lo cual disponía de un interesante negocio mediante su venta y licenciamiento. KODAK apostaba por el outsourcing de sus cámaras digitales a diversos OEMs mientras se concentraba en la generación de nuevas patentes con las que alimentar el negocio.

En 2010 la empresa líder en cámaras digitales era CANON que junto con KODAK, NIKON y SONY se repartían el 75% de mercado en USA.

Por su parte, FUJIFILM, pese a tener también capacidades digitales, entendió su fortaleza en la química de la luz y no en los semiconductores. No pretendió transformar digitalmente su negocio de películas analógicas, sino que decidió reinventarse explorando otros territorios en los que aprovechar sus capacidades.

FUJIFILM adoptó una estrategia de diversificación en todos aquellos sectores en los que sus capacidades podían ofrecerle una ventaja competitiva.

KODAK siguió focalizando en la imagen digital mientras que FUJIFILM abría su campo de actuación.

FUJIFILM EN LOS 2000: UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO


Convertir FUJIFILM en una empresa de fabricación o ensamblaje de cámaras digitales no parecía una opción interesante. FUJIFILM optó por aprovechar sus conocimientos en procesos químicos complejos y en el impacto en la luz para abrirse a otros sectores.

Para ello, en 2004 decidió reducir sus líneas de producción y fortalecer su I+D. Su objetivo era encontrar mercados en los que emplear sus capacidades y así lo hicieron explotándolas en sectores como el químico, farmacéutico, diagnóstico médico por imagen o, incluso, cosméticos.

KODAK VS FUJIFILM: Transformación Digital centrada en capacidades
Fujifilm skincare Fuente: fujifilm.com

De esta forma, progresivamente fue variando su foco de la fotografía de gran consumo a otros sectores en los que, gracias a su capacidad, lograba mayores márgenes y estabilidad.

Cuando lo necesitaba, se asociaba con otras empresas para crear productos conjuntos como fue el caso de su asociación con XEROX para fortalecer su posición en el mercado de las fotocopiadoras a través de FUJI-XEROX.

En 2010 los ingresos generados por las ventas de carretes analógicas suponían solo un 16% de sus ventas. La compañía se había reinventado gracias a elevar su visión para, en consecuencia, diversificarse aprovechando sus bases.

FUJIFILM había entendido que debía poner en valor sus capacidades aprovechándolas en diferentes mercados y haciéndolas crecer tanto internamente como a través de asociaciones. FUJIFILM, sin serlo, estaba empezando a aplicar 3 características que identifican a los negocios digitales:

  • Escalabilidad: ser capaz de producir más productos o servicios para más personas/empresas
  • Alcance: producir diferentes productos o servicios o actuar en diferentes sectores
  • Velocidad: ser capaz de escalar o ampliar alcance más rápido que el mercado

KODAK EN LOS 2000: UNA ESTRATEGIA DE FRACASO

Se suele decir que KODAK estaba volcado en su negocio analógico y no hizo nada para transformarse. Es una simplificación. Lo cierto es que pese a su posición dominante inicial y el esfuerzo que realizó por transformarse, sus reacciones fueron lentas frente a su nueva competencia.

Oficinas de Kodak
Oficinas de Kodak Fuente: finanzas.com

A diferencia de FUJIFILM, KODAK no elevó su visión, pero sí concentró sus energías en un proceso de transformación digital recortando líneas de producción y focalizando en satisfacer las nuevas necesidades de sus usuarios digitales.

Trató de trasladar su liderazgo de los carretes analógicos a la fotografía digital. Realizó fuertes inversiones en I+D digital con foco en sus usuarios. Su objetivo era lanzar productos digitales en el mundo de la fotografía de gran consumo.

Como comentaba anteriormente, fruto de ese esfuerzo en I+D, generó multitud de patentes que le reportaron importantes beneficios. Lanzó nuevos modelos de cámaras fotográficas tratando de diferenciarse de su competencia y lograr una posición de menor sensibilidad al precio, pero no lo logró.

Ese foco en I+D llevó a KODAK a externalizar en fabricantes OEM el desarrollo de su tecnología. También lanzó diversos productos que digitalizaban las bases de su filosofía: “You press the button we do the rest”.

Con ese enfoque, en 2001 compró una plataforma de fotografía digital para lanzar KODAK EASY SHARE GALLERY. En KODAK GALLERY proporcionaba a sus usuarios almacenamiento, compartición en círculos privados de usuarios e impresión de imágenes. Suponía la digitalización de los exitosos “kodak moments” analógicos.

En un momento en que los usuarios pasaban de compartir sus fotografías en círculos privados (los “Kodak moments”) a hacerlo de forma pública a través de redes sociales como MySpace, Facebook, o Flickr; la propuesta de KODAK GALLERY perdió valor rápidamente.

Otra iniciativa de digitalización de procesos le llevó a crear una línea de quioscos de impresión de fotografías que llegó a instalar en 10.000 puntos de venta físicos en USA.

Lo que KODAK no supo ver es que los usuarios de fotografía digital quizás no necesitábamos imprimir fotografías o, como mínimo, no en un volumen que justificara la existencia de esos quioscos. Especialmente, cuando teníamos posibilidad de compartirlo en digital.

De nuevo, KODAK digitalizaba un proceso analógico manteniendo su “You press the button we do the rest” pero no se reinventaba.

Adicionalmente, el crecimiento de la telefonía móvil y sus crecientes capacidades fotográficas acabaron de crear la tormenta perfecta en el mundo de la imagen. Recordemos que, en 2007 Apple había lanzado el iPhone y en 2009 lanzaba el iPhone 4.

KODAK trató de reaccionar buscando asociaciones que le facilitaran el acceso a móviles, internet y redes sociales. En ese contexto firma un acuerdo con MOTOROLA lanzando en 2008 el MOTOZINE ZN5.

KODAK, a diferencia de FUJIFILM, no supo apoyarse en sus capacidades para reinventarse sino que se concentró en la transformación digital de sus procesos para seguir siendo líder manteniendo intacta su visión. De esta forma se aferró a una carrera en la que, pese a su mejor posición de salida, siempre llegaba tarde o generaba ventajas poco sostenibles.

KODAK EN 2020

La extendida idea de que KODAK desapareció en 2012 es falsa. De hecho, 2020 ha sido un buen año para KODAK.

Después de declararse en bancarrota en 2012, KODAK realizó una fuerte reestructuración que le permitió sobrevivir, volver a crecer e iniciar un nuevo futuro.

En plena pandemia, en Julio de 2020, el Gobierno Federal de USA otorgaba a KODAK un préstamo de 765 millones USD para iniciar la fabricación de ingredientes farmacéuticos a través de su nueva filial: Kodak Pharmaceuticals.

Kodak Pharmaceuticals
Kodak Pharmaceuticals Fuente: Kodak.com

El objetivo del Gobierno era limitar su dependencia de India y China de ciertos activos necesarios para la fabricación de genéricos. Para lograrlo se apoyaba en las capacidades químicas de KODAK y empleaba una ley aprobada en tiempos de guerra fría.

Este anuncio provocaba una subida de las acciones de KODAK de 2 a 33 USD para estabilizarse por encima de los 6 USD. Recordemos que mientras que en 1997 las acciones de KODAK alcanzaban los 93 USD, en Enero de 2012 cotizaban a menos de 1 USD.

CONCLUSIONES

Ante un mismo reto, la aparición de la imagen digital y la primero progresiva y posteriormente rápida desaparición de la fotografía analógica, KODAK y FUJIFILM adoptaron estrategias muy diferentes.

El éxito de la estrategia de FUJIFILM fue por apoyarse en sus capacidades para variar su alcance, crecer y hacerlo de forma rápida.

La clave fue su reinvención mediante la diversificación elevando su visión, pasando de ser un líder en fotografía analógica a un líder en el impacto de la luz en los materiales.

En el caso de KODAK su estrategia consistió en mantener su visión mientras transformaba digitalmente sus procesos internos y externos.

La bancarrota de KODAK no fue debida a su incapacidad de adaptarse ni a su falta de foco en el cliente. La realidad es que se transformó digitalmente con un fuerte foco en el cliente pero no supo reinventarse aprovechando las capacidades de las que disponía.

Mientras FUJIFILM se aferraba a sus capacidades, KODAK lo hacía a su visión.

Mientras FUJIFILM se reinventaba, KODAK transformaba digitalmente sus procesos.

Willy Shih, ex vicepresidente de KODAK hasta 2003, lo resumía de la siguiente manera:

“podría haber intentado competir en capacidades en lugar de en los mercados en los que estaba, pero esto hubiera significado alejarse de los consumidores. Esa no es la lógica que los gerentes aprenden en las escuelas de negocios, y habría sido una píldora difícil de tragar para los líderes de KODAK”.

Willy Shih, ex vicepresidente de Eastman Kodak Company

Cada día más las capacidades de las empresas son su mayor activo. El mercado puede variar siempre y cuando las capacidades lo permitan. Crearlas y hacerlas crecer debería ser el principal objetivo de las empresas.

La única forma de lograr la escalabilidad, alcance y velocidad de los negocios digitales es contando con las capacidades necesarias.

REFERENCIAS:

A continuación, un listado de las referencias empleadas en este post.

BLIND MELON

En 1992 Blind Melon nos sorprendía con uno de los grandes discos de indie rock de los 90. En él, además del premiado «No Rain» se incluyen otras pequeñas joyas como este «Change». Pronto su cantante, Shannon Hoon, fallecería y el grupo se disolvería.

«They’ll all look at me and say, and they’ll say,

Hey, look at him I’ll never live that way

But that’s ok,

They’re just afraid to change»

Shannon Hoon, Blind Melon

Muy propio para el post y los tiempos.

¡Disfrutadlo!

¿Interesante? Suscríbete, compártelo

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *