Transformación Digital: más allá de la tecnología

En 2016 tuve la suerte de arrancar el Digital Hub, una organización con la que Ferrovial pensaba impulsar la Transformación Digital de sus negocios. Yo venía de liderar departamentos de IT y lo primero que debía hacer era romper muchos sesgos de mi vida anterior y abrir la mente.

Pronto el término Transformación Digital pasó a incomodarme por lo confuso del mismo, la cantidad de consultores tratando de explotarlo con una aportación de valor limitada. También por su enfoque centrado en proyectos tecnológicos en lugar de buscar un enfoque holístico.

Existen algunos frameworks que ayudan a entender y analizar la complejidad de una transformación (digital o no). Uno conocido es el modelo de las 7S de McKinsey que alinea siete elementos interdependientes de una organización —estrategia, estructura, sistemas, valores, estilo, personal y habilidades— para lograr una transformación digital integral y exitosa. Sin querer focalizar en este modelo, es interesante ver la visión holística en la que sistemas (o tecnología) es sólo una pieza.

Ahora, tras casi una década dedicado, me gustaría reflexionar sobre ello.

El mito de la digitalización

Digitalizar, transformar digitalmente y reinventar digitalmente no es lo mismo.

• Digitalización es pasar lo analógico a digital convirtiendo documentos, procesos o productos físicos en formatos digitales.
• Transformación digital es integrar la tecnología en la organización para mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente rediseñando procesos, adoptando nuevas herramientas y cambiando la cultura de trabajo.
• Reinvención digital es crear nuevos modelos de negocio o formas de generar valor gracias a la tecnología e implica cuestionar el modelo existente y aprovechar las tecnologías para innovar radicalmente.

Resumiendo: lo primero habla de eficiencia operativa, lo segundo de cambio organizativo y lo tercero de innovación estratégica apoyada en la tecnología. Si quieres más detalle de esta reflexión puedes leer mi post ¿Qué es Transformación Digital?

En el pasado, hemos lo hemos mezclado y confundido. Hemos pervertido los conceptos y cuando los ejecutivos escuchamos “transformación digital” la mente se va a la nube, al ERP, al CRM o una APP. Por suerte creo que en 2025 ya hemos pasado la etapa. El concepto está más claro, sobre todo, porque los conceptos Inteligencia Artificial y Agentes han absorbido la atención de todos y están ahora en el foco de confusión.

En 2016 lo habitual era contratar proyectos de transformación a consultoras de referencia que implementaban herramientas muchas veces de poco impacto. Nuestro enfoque fue diferente, nos centramos en dotar a la organización de nuevas capacidades y generar impacto a través de ellas. No llegamos a ese enfoque el primer día y cometimos errores. Pivotamos para lograr mayor impacto aprovechando aquellas áreas y negocios que eran “early-adopters” generando interés de los que no lo eran.

Pero como humanos que somos, no aprendemos. Ahora con la Inteligencia Artificial está sucediendo lo mismo. Veo empresas invirtiendo en IA, en incorporar agentes que no transforman sino logran una aparente eficiencia. A través de ellos puedo redactar un informe o redactar este post más rápido, más atractivo y más largo. Así quien lo lea, tiene que dedicar más tiempo, o no. ¿No puede quien lo lea utilizar una agente y leer un resumen? Eso es eficiencia aparente.

Uno dice: “¿Cuántos agentes tienes?” Otro responde: “2 (uno que escribe y otro que lee)”.

Este ejemplo es la diferencia entre métricas que importan y métricas vanidosas que comentaré más adelante.

Los cuatro pilares de la transformación real

Pero, volvamos al tema del post: la Transformación Digital y los pilares en los que se apoya.

El propósito: la razón de ser

No tiene sentido una transformación sin un propósito y ese propósito debe formar parte de la estrategia de negocio: ¿qué queremos lograr con esta transformación?

Ese propósito puede estar relacionado con la mejora en las operaciones, con la generación de ingresos, con un mejor posicionamiento en el mercado o con una mejor valoración de nuestros clientes. También puede derivar del modelo de negocio en si mismo: ¿Sigue siendo relevante en este momento? ¿Son nuestros competidores los mismos que hace unos años? Muchas empresas ya no están compitiendo con empresas de su sector, sino con startups o corporaciones que han reinventado su posicionamiento en el mercado a través de las oportunidades que abre el mundo digital.

La transformación del modelo de negocio implica explorar cómo la tecnología puede crear nuevas fuentes de ingresos, no solo optimizar las existentes. Esto podría significar pasar de vender productos a ofrecer servicios, crear plataformas que conecten a múltiples actores de un ecosistema, o monetizar los datos y conocimientos que la organización genera en su operación diaria. Pero esto no aplica a todas las organizaciones, no siempre el propósito debe ser la reinvención sino que el propósito debe ajustarse a la realidad de la compañía y el mercado en el que actúa.

Los modelos de negocio digitales tienen características distintivas. Tienden a tener costes marginales cercanos a cero, se benefician de efectos de red (donde el valor aumenta exponencialmente con cada nuevo usuario), y pueden escalar de manera que sería impensable en modelos tradicionales.

Cultura: la clave

La cultura organizacional es el segundo pilar y no por ello es menos importante. Es el más difícil de transformar porque también es el más humano: no se puede comprar y no viene incluida en ningún paquete de software. Sin embargo, sin una cultura que abrace la experimentación, el aprendizaje continuo y la tolerancia al error, cualquier esfuerzo de transformación digital será imposible.

Cualquier transformación requiere que las organizaciones pasen de una mentalidad de “hacemos las cosas así porque siempre las hemos hecho así” a una de “¿cómo podríamos hacerlo mejor?”.

En el caso de la Transformación Digital, implica desarrollar capacidades fundamentales:

• Agilidad cognitiva: capacidad de tomar opiniones agilmente a partir de los datos y cambiar de opinión cuando los datos sugieren un camino diferente.
• Colaboración transversal: rompiendo los silos departamentales que caracterizan a las organizaciones tradicionales.
• Orientación al cliente: donde cada decisión se evalúa desde la perspectiva del valor que aporta al usuario final.
• Toma de decisiones: las decisiones no fluyen exclusivamente de arriba hacia abajo. Además del “top-down”, se fomenta la autonomía de los equipos, se valora la experimentación controlada y se acepta el fracaso de un proyecto como medio para lograr el aprendizaje necesario.

Esta es una transición especialmente difícil para organizaciones con estructuras jerárquicas tradicionales, donde la antigüedad y la posición han sido históricamente más valoradas que la capacidad de innovar.

El cliente: lo extraordinario es la nueva norma

El tercer pilar reconoce una verdad incómoda: los clientes de hoy comparan tu servicio no con tus competidores directos, sino con la mejor experiencia digital que han tenido, provenga del sector que provenga. Si pueden pedir un taxi con un “click” en su móvil o recibir su compra en 2 horas en casa, ¿qué pueden esperar de un proceso de onbarding?

Esta expectativa de que lo extraordinario es la nueva norma aplica a los clientes pero también a los propios empleados. Cuando se compite por talento, estas “pequeñas cosas” pueden marcar la diferencia.

Nuestro clientes y empleados esperan:

• Inmediatez: esperan respuestas y soluciones ahora, no mañana.
• Personalización: cada interacción debería reconocer la historia y preferencias individuales del cliente.
• Omnicanalidad coherente: una interacción en el móvil, puede continuarse en el ordenador y finalizarla en el mundo físico sin fricciones ni repeticiones.
• Excelente: no basta con lo anterior, para que sea extraordinaria, la experiencia debe ser excelente. Sin fisuras.

Tecnología y datos: los medios

Por fin llegamos a dónde muchas veces se empieza el viaje aunque, como veis, tecnología y datos no deben ser el propósito sino los medios para lograrlo.

Las tecnologías tienen algunas características comunes y otras que las diferencian pero siempre me ha parecido interesante el concepto de su efecto es acumulativo*. Las tecnologías no pueden verse de forma aislada, su impacto es mayor cuando se combinan adecuadamente. Por ejemplo, con dispositivos IoT (“Internet of Things”) estamos capturando información de la realidad pero si no disponemos de modelos de IA capaces de interpretarla o sugerirte acciones, su valor es limitado. Esto tiene el efecto positivo de que el impacto de las tecnologías aumenta con su combinación pero el pernicioso de que una vez incorporada una tecnología retirarla suele ser costoso porque ha generado dependencias con otras y con los propios usuarios.

Los datos son el nuevo petróleo, pero el petróleo crudo sin refinar tiene poco valor. Las organizaciones necesitan desarrollar capacidades analíticas que conviertan datos en insights accionables. Esto implica construir infraestructuras de datos moderna, “data lakes” o “data meshes” probablemente en cloud. De nuevo no debemos confundir la cultura del dato tan necesaria con la cultura del “data lake”. Tener datos que no se usa no es más que una versión digital (y costosa) del Síndrome de Diógenes.

La Inteligencia Artificial es la forma más avanzada de refinar ese petróleo que son los datos estructurados y los no estructurados. Pero no olvidemos, que el valor está en la acción que se toma en base a los datos y modelos. También es crucial entender que la IA no es magia. Requiere datos limpios y abundantes, objetivos claramente definidos, y un proceso continuo de entrenamiento y refinamiento.

Sin pretender un repaso exahustivo de tecnologías recordaré el cloud (la nube) que ha democratizado el acceso a capacidades computacionales que antes solo estaban disponibles para unos pocos y la ciberseguridad dado que a medida que las organizaciones se vuelven más digitales, también se vuelven más sensibles a potenciales ataques dado que su superficie de ataque se expande.

Métricas que importan

Medir parece simple pero no lo es. Uno de los errores habituales en la transformación digital es medir métricas equivocadas. A estas métricas muchas veces se les llama métricas vanidosas. Es fácil caer en la tentación de medir el “número de aplicaciones migradas” o el “porcentaje de procesos digitalizados”. Estas métricas de actividad dan información de progreso, pero no dicen nada sobre el avance hacia el propósito establecido.

Las métricas que realmente importan son aquellas que conectan con los objetivos estratégicos. A veces no se miden por ignorancia y otras porque no es posible. En el segundo caso se establecen métricas que son el mejor proxy de las que nos gustaría conseguir aunque aparentemente puedan considerarse vanidosas.

Los indicadores de madurez digital proporcionan un marco útil para evaluar el progreso. Estos evalúan dimensiones como la estrategia digital de la organización (¿existe una visión clara?), la cultura y capacidades (¿tenemos las personas y el mindset adecuado?), la organización (¿están alineadas nuestras estructuras con los objetivos digitales?), y la tecnología (¿tenemos la infraestructura necesaria?). Cada dimensión puede evaluarse en niveles desde inicial o ad-hoc, pasando por definido y gestionado, hasta optimizado.

Si nuestro trabajo es la creación de productos digitales, las métricas más reveladoras son probablemente la velocidad de iteración y el valor entregado. En mis tiempos de JCL esto llevaba meses e incluso años. Ahora estos ciclos nos duran semanas o días. Estas métricas capturan implícitamente si tenemos los procesos, la cultura y la tecnología adecuados.

El balance: Quick wins versus transformación profunda

Antes hablaba de transformar pero eso requiere ganar la confianza y los apoyos necesarios para esa transformación. También hablaba de los “early-adopters”, como aquellos que abrazan la transformación antes que sus compañeros. Gracias a ellos a transformación muestra valor y gana en credibilidad. Esa demostración de valor requiere “Quick Wins” que visualicen el impacto a largo plazo mediante el impacto en el corto.

Esto genera una de las tensiones más interesantes en el proceso: la necesidad de mostrar resultados mientras se construyen las capacidades que tardarán más tiempo en materializar su valor. Esta tensión es real y debe gestionarse.

Por un lado, si solo perseguimos “quick wins”, proyectos de bajo riesgo que muestran resultados en pocas semanas, corremos el riesgo de quedarnos en la superficie. Por otro lado, si solo nos enfocamos en la visión a largo plazo, en construir la plataforma perfecta o esperar a tener todos los datos integrados antes de hacer nada, corremos el riesgo de perder credibilidad y la paciencia de la organización.

La respuesta no es elegir uno u otro, sino balancear entre ambos. Unos retroalimentan a los otros.

Reflexión final

La transformación digital representa un cambio profundo en cómo operamos las organizaciones. No se trata de adoptar tecnología por el simple hecho de estar al día, sino de repensar cómo creamos valor y cómo la tecnología nos ayuda a ello.

Las organizaciones de mayor éxito no son necesariamente las más grandes o las que más invierten en una tecnología. Son aquellas que entienden que la Transformación Digital es un cambio cultural y estratégico habilitado por la tecnología. Son las que equilibran inteligentemente los resultados a corto plazo con la construcción de capacidades a largo plazo. Y son las que aceptan que transformarse digitalmente no es un destino, sino una forma continua de evolucionar y adaptarse.

No existe una receta única pero tampoco una alternativa.

Best of you

Foo fighters es ese grupo que nunca debería haber existido porque lo montó el supuestamente menos cualificado de Nirvana. Años después, han seguido creando pequeñas joyas como este Best of you de 2005.